07.08.2018 -
Skandale in Unternehmen häufen sich. Der Grund ist oft genug Vetternwirtschaft von Vorständen, Aufsichtsräten und Arbeitnehmervertretern. Kontrolle ist gefragt – von aktiven Investoren.
Die Herausforderungen an die Vorstände eines Unternehmens wachsen von Jahr zu Jahr. Digitale Transformation und veränderte Konsumgewohnheiten gefährden viele Geschäftsmodelle. Weitsicht und Flexibilität sind mehr denn je gefordert. Die Umstände und äusseren Zwänge unter denen viele Vorstände arbeiten sind dabei nicht immer förderlich.
Wer langfristig erfolgreich sein will, muss auch langfristig denken und handeln können. Kurzfristiges Agieren zur Erreichung des nächsten Quartalsziels ist dabei nicht zielführend. Unverzichtbar ist dagegen ein nachhaltiges Wertesystem für das gesamte Unternehmen, das auf persönlicher Verantwortung und Integrität basiert.
In den USA gerät die sklavische Orientierung des Managements an Quartalsergebnissen zunehmend in die Kritik. Eine nachhaltige Wachstumsstrategie lässt sich nicht verfolgen, wenn gleichzeitig centgenau Gewinnprognosen erfüllt werden sollen. In der Not werden Quartalsergebnisse dann solange massiert, bis sie den Erwartungen des Finanzmarkts entsprechen. Der ehemalige GE-Chef Jack Welch wurde lange Zeit als Managementguru vergöttert, weil er seine Gewinnprognosen nie verfehlte. Heute weiss man, warum. Warren Buffett kritisierte die Vorstellung, den Gewinn eines Unternehmens mit der Präzision eines Uhrwerks steuern zu können mit der simplen Feststellung: „Businesses just don’t work that way“.
In Europa ist die Unsitte punktgenauer Gewinnvorgaben weniger weit verbreitet. Dafür werden hier die Interessen der Unternehmenseigentümer oft nicht ausreichend berücksichtigt – ein Manko vor allem bei Grosskonzernen ohne nachhaltige Aktionärsstruktur.
Wenn Vorstand, Aufsichtsrat und Arbeitnehmervertreter sich einvernehmlich ihre Pfründe sichern, droht den Eigentümern des Unternehmens die schleichende Enteignung. Gewerkschaften und Arbeitnehmervertreter nicken hohe Vorstandsgehälter und noch höhere Vorstandspensionen ab, wenn umgekehrt die Mitarbeitergehälter üppig steigen und der Kündigungsschutz ausgedehnt wird.
Ein Old-Boys-Netzwerk schiebt sich gegenseitig Aufsichtsrats- und Vorstandsposten zu. Das Unternehmen wird dann schnell zu einer Plattform zur Verwirklichung eigener Ziele. Dabei sollten Manager ihre Rolle schlicht als Treuhänder der Anteilseigner zu verstehen. Stattdessen werden etwaige Verfehlungen grosszügig gedeckt, weil man sich gegenseitig etwas schuldig ist. Es verwundert nicht, dass das Epizentrum des Dieselskandals in dem Unternehmen liegt, wo auch der Filz am grössten ist. Fast scheint die zögerliche Aufklärung des Skandals kaum verwunderlich.
In den Dieselskandal sind nicht alle Autohersteller gleich verwickelt. Im Zentrum stand mit Volkswagen das grösste, intransparenteste und schon zuvor durch Korruptionsaffären in die Schlagzeilen geratene Unternehmen. Hier war der Schaden aufgrund mangelhafter Grundsätze der Unternehmensführung (Corporate Governance) und eines anscheinend nur schwach ausgeprägten Wertesystems am grössten. Der kleinere, fokussierte und vergleichsweise transparente Hersteller BMW, der über ein eigentümergeprägtes Wertesystem verfügt, war weitaus weniger betroffen.
Bemerkenswert ist, dass beide Unternehmen über einen starken Familienaktionär verfügen, was normalerweise für mehr Nachhaltigkeit und weniger Schwindel spricht. Ein Familienaktionär kann die Unternehmenskultur aber auch negativ beeinflussen. Bei VW wurden wichtige Entscheidungen oft nach Gutsherrenart getroffen. Hinzu kamen unselige Allianzen mit anderen Interessengruppen. Bei BMW hält sich die Aktionärsfamilie dagegen im Hintergrund. Sie ermöglicht dem Management langfristig zu denken und zu planen und fungiert als Korrektiv, dessen Existenz dem Management jederzeit bewusst ist.
In vielen Vorstandsetagen von Grosskonzernen fehlt es seit Jahrzehnten an „skin in the game“. Nur wenige Top-Manager besitzen in nennenswertem Umfang Aktien des „eigenen“ Unternehmens. Stattdessen erhalten sie Boni und Aktienoptionen, was zu einer asymmetrischen Verteilung von Chancen und Risiken führt. Läuft es gut, verdient man prächtig. Läuft es schlecht, verdient man etwas weniger prächtig.
Wo das hinführen kann, haben die Anreizsysteme der Banken in der Finanzkrise gezeigt. Die Möglichkeit risikoloser Gewinne auf Kosten Dritter sind der Nährboden für Moral Hazard . Bei vielen börsennotierten Grossunternehmen sieht sich das Management einer anonymen Masse wehrloser Kleinaktionäre gegenüber. Bei den grossen Aktionären handelt es sich zunehmend um passive Investoren wie Indexfonds, die gezwungen sind, die Aktien des Unternehmens zu halten, und deren Einflussmöglichkeiten daher begrenzt und selten konstruktiv sind.
Deshalb müssen die verbliebenen aktiven Investoren die Funktion eines konstruktiven Korrektivs wahrnehmen und dafür Sorge tragen, dass die Interessen aller Stakeholder, also auch der Aktionäre, gewahrt werden. Auch wenn die Interessenlage nicht immer deckungsgleich sein mag, darf für die Mehrzahl der Investoren unterstellt werden, dass ihnen an einer nachhaltig positiven Entwicklung des Unternehmens gelegen ist. Denn die dürfte sich unter dem Strich auch in einer entsprechenden Wertsteigerung ihrer Aktien niederschlagen.
Als aktiver, langfristiger Investor sehen wir uns zunehmend in der Pflicht, als konstruktives Korrektiv die Interessen der Aktionäre – oder genauer die unserer Fondsinhaber – zu vertreten. Wenn immer dies erforderlich ist – und was es auch kosten möge.
Das könnte Sie auch interessieren:
Deutsch 
